对于盛大文学用户付费的商业模式，侯小强笑称这是在迫不得已的情况下选择的一种“死法”，“盛大文学就是一群网络爱好者在晚上写小说，但是后来他们发现买 服务器要花钱，作家养活自己要花钱，当时他们有两种死法，一种是没人出钱公司死掉，另一种是收费，事实上它成功了。”盛大过去几年中，通过收购的方式垄断 了网络小说市场的90%。财报显示，盛大文学2011年全年营收7.01亿元，同比增长78.4%，毛利2.12亿元，同比增长227.5%。盛大文学已 经成为支撑整个盛大公司盈利的新增长点。
7月21日盛大文学CEO侯小强在第六届清华大学中国创业者训练营上表示，三分钟讲清商业模式是一个伪命题，有时候想明白的不一定做的通，做的通的才是商业模式，商业模式是在实践过程中产生的。
侯小强表示，现在有些投资人特别热衷于让创业者三分钟介绍自己的商业模式，这是一个伪命题，有些东西想的明白不一定做的通。
同时侯小强在点评国内互联网商业模式时表示，互联网的商业模式是先拿过来抄，抄完之后再烧，烧的过程中就搞低价策略，也不管这个事能否长久，然后再搞低价，只要一个人做得好，其他人都搞低价策略，把这个行业搞死之后，然后再去找其他的机会。
侯小强总结了自己在创业和管理方面的经验：
1、创业就是一个恐高的人被迫坐上过山车，当你遇到第一个困难的时候，有时候通常会很恐惧，觉得过不去，但是很快会过去，但是很快一个更大的挫折;
2、世界只有一种商业模式就是“双赢”，坑蒙拐骗不是商业模式；
3、想得通的通常未必都是商业模式，做的通的才是；
4、商业模式是摸索出来的，不是乌托邦，即便在批量生产天才的互联网，也是跌东倒西探索出来的；
5、中国的商业模式天然的带有丛林的特质，上面有压的下面有挤的旁边有抄的；
以下是盛大文学CEO侯小强演讲实录：
侯小强：大家上午好!我没有做什么特别多的准备，大家想知道的都知道了。我在讲之前，先介绍一下，可能有些人不太了解，我们公司是2008年时成立的，这家公司主要是做版权的公司，我们有一套机制来搜集网友的小说，就是生产出版权，然后发到互联网等等平台，以百度为例，百度去年搜索最多的就是我们小说，百度流量第二大搜索来源其实就是小说，80%-90%搜索的都是我们的小说，中国移动有一个像音乐基地那样集成畅销书的手机阅读基地，他们基地50%的收入都是我们创造的。我们也有版权授权，像陈凯歌最近的《搜索》就是我们授权拍摄的，像去年几部当时收视冠军的电视剧作品的原著也来自我们，比如《裸婚时代》，《步步惊心》都是我们的原著。在2008年的时候，我们大概是5000多万收入，去年已经超过7亿人民币收入，成长还是不错的。那么我讲这个之前，我还是要讲移动互联网出现之后，我觉得它对于每个人的心理状态也好，对于很多事也好，我觉得大都有一个大的改变，像我以前其实是经常会和媒体沟通，也会参加很多演讲，但是我发现很多移动互联网用户，基本上都是足不出户，基本上都很宅，我想很多人都有这样的感觉，人的情绪也很容易急躁，而且也非常敏感，对很多事都非常敏感，包括在整个社交上也会有障碍，我是一个典型的移动互联网受益者、也是一个移动互联网的受害者，今天我没有站在一个特别大的讲台上，但是我感觉还是有一种说不出的感受，但是我还是愿意把我这些年来的一些感受，然后和大家进行分享。这个感受，我觉得对于创业者而言，有一个特别形象的比喻，我是一个特别强烈恐高的，有一次被一个朋友强行拉到过山车上，然后上去之后很恐惧，就抱怨我身边的人，当进入第一个从上往下冲的轨道时候，我就觉得自己不行了，承受不了，但是也过去了，第一个圈过去以后，紧接着第二个更大的圈子又来了，我非常恐慌，到最后的时候，我还是安然无恙地下来了，我觉得创业就是这样，有时候创业是被迫地走上一个过山车，当你遇到第一个困难的时候，有时候通常会很恐惧，觉得过不去，但是很快会过去，但是很快一个更大的挫折、一个挑战又来了，对于一个创业者来讲，就像一个恐高的人坐上过山车一样的感受，大家要做好准备。接下来我就从几个角度跟大家交流一下我的感受，也不是特别成体系，就像我刚才提到的微博，我经常发微博，与我身边的人和事，在管理上出现的问题有关，我就简单地总结了一下，然后跟大家交流一下。
第一，我先介绍一下商业模式。我觉得从本质上来讲，商业模式就是双赢和共享，你做销售、卖东西，不管是卖愿景也好、生活方式也好、产品也好，我觉得从产业链上来讲，从供求关系来讲，你必须要让你的商业模式双赢，能够让你的顾客也好、消费者也好满意，才能把这种销售模式持续下去。然后还有共享，你的股东也好、员工也好有一个共同共享的一个机制，昨天我看徐小平还说过一句话，如果一个企业不能把创业企业股权和员工分享，这就是一个国企，有点像稻盛和夫说的那样，要利他，当然利他是个更高的境界，要从别人的角度去帮助别人。我说的是双赢。
接下来有一个问题就是商业模式。
我举一个例子，投资人特别热衷于让你三分钟介绍你的商业模式，还有一个是在电梯里面遇到一个投资人，你怎么去卖你的公司?我觉得这都是一个伪命题，我觉得最开始做公司的时候，公司的商业模式不是能非常确定的，是不断摸索的。诺基亚最开始是做木材的，跟现在完全不一样，三年前和现在也完全不一样，三年前还是如日中天，到现在股价大跌，身边的人用诺基亚的都少了。有些想得明白的不一定做得通，想得通的东西，就是投资人在忽悠你，那你怎么可能用三分钟介绍清楚，比如腾讯，他们的商业模式现在也很清楚，一想就能想明白，但是商业模式都是在实践过程当中产生的。我再介绍一个例子就是现在互联网上的例子，刚开始做互联网的时候，谁就想清了10年到20年后的事情?我就说说盛大文学的模式，就是一群网络文学热爱者，在网上写他们的小说，写一阵子后，他们发现买服务器要花钱，作家养活自己要花钱，没有时间去写，编辑也没有专职的编辑，在这个时候没有钱买服务器怎么办，就是没钱了，他们就是做了一个探索，这时有两种死法，一个是没人出钱，这个公司死掉，另外一个死法是收费，然后看读者有没有愿意花钱看，这是一个很了不起的尝试，因为在中国的互联网模式都是免费模式，事实上我们付费阅读的模式成功了，以去年为例，去年有20个作家在我们平台上收入百万，有一个作家已经收入了六七百万了，所以像这种尝试是摸索出来的，而且中国的商业模式带有丛林的模式，但是并不是说要按照丛林法则去做。中国很多互联网的商业模式是先拿过来抄，抄完之后再烧钱，烧的过程中就搞低价策略，也不管这个事能否长久，只要一个人做得好，其他人都搞低价策略，把这个行业搞死之后，然后再去找其他的机会
最后一点关于商业模式的是，形势很重要，我觉得在你选择做一个公司的时候，或者是考虑公司转型的时候，要考虑这个形势，前些时间有一个流传很广的浙商必读，其中有一条是每天要听新闻联播，当然这可能是网友的无心之作，房地产马上要山雨欲来风满楼了，你宣布进军房地产，那怎么做得成。所以基本上要把握这个势，如果你总是慢一拍，什么热就跟着做，等到做的时候就黄了，我觉得选择时机很重要，所以大家要去多看一些判断机会、判断形势、培养自己知觉、逻辑的一些书都可以，这是我想跟大家讲的商业模式方面。
第二，投入产出比。一般创业的人都知道，我投了多少钱、花了多少钱，但是很多人会发现投入的赚不回来了，没有这个意识，在具体做事的时候，要注意有人力、财力等等，我有个朋友在网上办了一个淘宝店，淘宝本来是没有门面的，也没有店员，而他还租了个门面，自己雇了几个人，没到一年就全部赔了，所以很多人只要一有好的想法，就会投入去做，尤其是媒体人，容易一有创意就很投入，我看前几天王利芬也提到这点，所以这里面有一个跟大家分享的，我比较推崇稻盛和夫，有一个这样的经验，他的意思是说拔出一根毫毛，又可以变出一个孙悟空，实际上是说一个小的单元，怎么去管理它，投入产出比的管理机制，一个公司每天都在过山车，每天都遇到挫折，但是如果你没有现金流，总有一天会被卖掉，所以现金流这个问题非常关键，我希望大家在做的时候，要考虑这个投入产出，考虑现金流，这是一个非常关键的问题。
接下来我要介绍价值观，我觉得基本上来讲就是一个价值观和方法论的问题。因为通常来讲价值观都是来自于宗教体系，你可以看《了凡四训》，其实就是投入和得到的果实，就是付出即得到，西方的韦伯写了一本书特别有名，叫《基督教伦理和资本主义精神》，就是讲欧洲对价值观和宗教观的影响，这个价值观，我觉得不可否认，另外一个是方法论，在方法论里面，我要提到笛卡尔论方法，他说当一个人在森林里迷路了怎么办?他说实际上你往任何一个方向都可以走出去，关键是贵在坚持，但是不能一会往东一会往西。所以我觉得价值观是按方法论的基础，我在做一些东西的时候，都是从付出即得到，还有坚持这两个方面来做，当然价值观也要根据企业文化，我觉得企业文化这些东西，是我们在做公司我们和团队去强调的，也是和我们的合作伙伴需要强调的。
实际上在易经里面有吉卦，也有凶卦，但是有一卦是无往而不利的就是谦挂，我这里跟大家分享一个例子，我当时2004年在新浪的时候做副总编，当时我是分管房产、汽车、教育、视频等等很多领域，当时就有人让我做博客，当时我们也不知道博客到底是什么东西，当然你首先要写这个博客，然后再了解博客怎么运营。当时作家余华写了一本书《兄弟》，要做宣传，我当时也管读书频道，我就请他来做宣传，请他写博客，然后他就写了，写了以后就是国庆七天，他说有6000多人看，我说如果能请10个名人这么来写，这个博客就可以做，当时是请几个人，不像现在所有人都开博客，当时做活动的时候，很多人都不愿意开博客，我当时分管的领域比较多，认识的各界名人也比较多，我就请了潘石屹他们，然后我说第一得原创、第二得有自己的理念，后来潘石屹帮忙写了，他又给我拉了很多人，后来在博客上第一篇非常有名的文章，就是他请的洪晃写的，实际上我讲到这里的意思就是说，我在新浪博客积累了很多名人人脉，朋友关系不错，很多人的书现在是给到盛大文学出版，韩寒的书、余丹的书，蔡康永的书都是交给我们，我很感谢他们。我当时在新浪工作时就有一个观念，是这些人是帮我们的，新浪是大平台，有人认为这些人很多都是求我们来帮忙宣传的，我觉得不是这样，人家是贡献，给新浪给公司做贡献，提供话题，帮我们做大，凡是被我听到抱有别人来找我们帮忙这个观念的编辑，一定毫不客气地开掉，应该是别人帮我们公司做那么多事，并不是别人求我办事，所以我后来都非常坚持，我到现在都和这些朋友非常紧密的互动，就是说你不要把自己看得太高，很多企业的领导人都认为自己是英雄，我还听说有些互联网的领导人都把自己抬得很高，尤其是像民营企业家特别容易有这样的毛病，我刚才讲了只有一谦才能无往而不利，还有我特别喜欢说的一句话，就是我们要做一个现实主义的理想主义者，而不能做一个理想主义的现实主义者，我们要知道什么实用，就是你做的东西不能超越现实，我还见过一个很小的公司，他一上来就搞404那一套，要求一切要符合什么什么流程，到最后都失败了，他这么小的公司不能够承受。很多职业经理人在创业的时候，特别容易犯这个毛病，一切都要讲流程，但是很难成功。
另外一个是方法论。一个是选择，就是我们在做一个事的时候，你得去选择一个上行的行业，不要说我们做企业，就算一个员工跳槽，也得找一个上行的岗位、上行的行业，如果你找不到这样的行业，比如有的人跳槽，我原来就有一个同学，他在98年的时候就赚了六七千块钱，到现在还是这么多，因为他每次跳槽都是跳到一个落后行业，所以选择特别重要;第二个就是围绕目标做事，我跟大家讲了方法论、大家觉得这是理论，这些都是废话，但是真理都在废话中，很多人做事的时候，走着走着会忘了自己要干什么，一开始是要赚客户，可是做着做着去赚口碑了，很多人都有这样的毛病，很多小公司只有三瓜两枣的，但这个也想做，那个也想做，像邓小平说的“黑猫白猫，抓到老鼠就是或猫”，毛泽东说的不以攻城掠地为目标，我的目标就是消灭敌军，把你这个军队都杀光，这个城就是我的，这个目标一定要实用，因为你总共就那么多精力，根本管不了那么多;还有排列、排序，排重也非常重要，你得去分解你的目标、合并同类项，这个也非常重要;这里面我还想讲的是滚雪球，要滚大雪球，先要有核。我们在做文学的时候，要找到核是什么;像MySpace就是这样，它最开始都是通过一群喜欢音乐的乐评人组织起来，但是到最后这个核却找不到了，比如说开心网最开始的时候也找到了这个核，他的创始人也是我的同事，是新浪网的一批编辑，开始提了很多意见，做起来了;还有就是节奏，如果一个小公司，别人一夜之间就知道你了就很开心，其实也危险。有的人一开始把劲都使上了，我比较赞成慢热，其实就像广东人煲汤一样，也像超女一样，在最开始04年的时候，大家不知道，从05年到慢慢的火起来，但是到06年的时候，开始新闻炒得遍地都是，主要是节奏问题。
在管理上我也有两个观念要和大家分享一下，一个观念就是员工的成长管理。我最近无论是和身边的朋友来讲也好，还是从经典著作也好，都是在说员工培养的问题。像海底捞很多人都知道，海底捞的张勇，有一个企业目标，很多人的目标是我们企业明年要赚10个亿，但是张勇说我的企业目标就是让员工成长，通过授权、帮助、机制来帮助店主，不是说你赚了多少钱，而是看员工的成长度，像它的几个副总，可能最开始都是连银行卡怎么办都不知道的人，没上过大学，但是现在这些人走的时候，张勇说我把一笔钱放在那，如果你要是想离开海底捞，那么我给你两个选择，一个是给你800万现金，一个是给你一个和海底捞同等规模的店让你运营。他们的保安要帮助别人停车，有一次出事了，像一般的店都是员工自己承担，但是海底捞却是由企业承担，因为这是工作，我跟我们的人事部门讲，在员工最困难的时候，不要把他推出去，就是说你要在人家最困难的时候帮助他，他就能真正参加到一个企业的文化建设当中去，同样一句话，包括稻盛和夫也都讲过，当然不是所有的企业目标都是围绕员工成长，但是如果一个企业能够真正把员工成长落实下去的话，我觉得这个企业会成功，你让每个员工能够成长、独当一面，企业就能做好。有的企业不允许员工犯任何错误，其实不犯错误不可能，没有一个企业会一帆风顺，除非是你的运气太好了。
现在大家去看中国，是大政府、小社会，很多企业也都喜欢这样，其实管理首先是服务，你需要什么，管理层往往就是召之即来、挥之即去的，你要让员工成长，培养他们并不是说自己去放养，而是在培养过程中去发现问题，你得去帮他们找一片好草地。有些民企，管理员工就像管理仇人一样，觉得每个员工都是一个坏蛋，都是一个黑五类，这些问题在民营企业里不同程度的存在，这个需要改进，各位是创业者，是老板，要考虑这个问题。
还有一个是沟通，我最主要讲的是直言有讳。像一个老板不喜欢一个员工，就要直接坦诚的告诉他为什么，我现在发现很多老板都是越不满越不说，但是会借别的事情来发作，同级之间也是这样，越来越有沟通障碍，不沟通了，所以沟通里面有两个最主要的东西，一个是主动，很多人在沟通上不主动，很多人不喜欢这个人，就不沟通，我说这是重要而不喜欢做的事，也要做。另外一个是一定要主动，必须要主动，还有一个是直言有讳，就是既要坦诚，同时也要顾忌别人的面子，比如有些民营企业家，他把过去三五年员工犯的事都举出来，这个不对，我觉得在跟员工沟通的时候，既要直言，也要考虑一下，因为他是你的子弟兵，你是班主任，他是学生，你不能看到这个学生做得不好，就想怎么就怎么骂，其实我跟人力资源部也说过，我认为人力资源部不是成本部门，应该是利润部门，它是创造价值的，我把人员拉进来，给他5000块钱，但是他要给我创造8000块钱的利润，只不过它的成功率比PE回报率要高，我们的人力资源部要把员工当甲方，把你当乙方，你要懂得怎么去照顾员工，我在这里面分享的就是直言有讳。
最后一个是情商。我们也看过情商的那本书，我也邀请大家读《情商》这本书，通俗的讲就是两个东西，就是克制自己，了解别人。很多人不知道克制自己，特别是民营企业的老板，在座的都是创业者，克制自己的情绪也好、克制自己的欲望也好，各个方面都需要克制，对企业家来讲要讲究，对领导来讲更要讲究;另外一个就是与人交往，有些人要多理解别人，一个人在做事业的时候不能只想自己不想别人。Facebook上市，据说扎克伯格敲完钟就回去工作了，人家说你看他多好，但是它股价定的高，你都赚了，投行也赚了，但是IPO进入的股东每个人都跌20%-30%，这就不叫双赢。
领导力我就不讲了，时间快到了。最后我代推荐大家几本书，因为我也是做出版的，我们是中国最大的数字出版公司，也是中国最大的民营出版公司，我也喜欢看书，这些书我百看不厌，也使我受到很大启发，《卓有成效的管理者》、《基业长青》《赢》《六项精进》等等，谢谢大家。
主持人：谢谢侯小强先生，下面是提问环节，请有疑问的同学举手。
同学：我想问一下，您在讲这个的时候，和其他嘉宾有明显不同，有一点哲学的味道，我想问有关管理的两个难题跳过去了，因为这些方面都是我们创业者需要突破的，您能否再针对这两个难题再补充一下，就是不知和做的难题。
侯小强：知行合一，我非常推崇王阳明这个人，我举一个例子，就是有一个国王的亲戚搞叛乱，他有正好在那个去平乱，然后皇帝说没有做过打仗的梦，然后就去江西平乱，但是这个时候，王阳明已经把这个人抓了，抓了之后，平乱就不太可能，然后皇帝太监说你把这个人放了，王阳明就不干，皇帝很生气把他革职，流放到贵州去，最后王阳明就想通了，一切都要想通，一切都做得到。我刚才讲的管理的两个问题，一个问题是不知，不知可以从一些经典著作中也好，从别人经验教训中也好来学习，尤其是从别人的教训中也能学到很多东西，但是很多成功者只讲他们的成功，其实他们也有很多挫折，所以第一点是你必须要去学习和了解很多，比如别人的挫折也好，教训也好，你要去了解。
第二个是知行不一。关键要做到知行合一，很多人都不能做到知行合一，所以大家要去多学习，像身边的企业家也好，他们会给你很多心得，像很多书本上的内容就像机会一样，等在这等你和它相遇，实际上是寻找一个知的问题，举一个例子，你知道要以员工的成长为目标，但是你在操作过程中，你对员工想怎么骂就怎么骂，这就叫知行不能合一，第二是他知道这个认知，但是操作不下去，就有点像毛泽东说王明的想法一样，实际上那是教条主义。
同学：我想问一下目前的近来形势还是很不好，很多企业都在裁员，刚才你对员工非常关心，在现在经济环境不好的时候，怎样看待裁员?要如何安抚员工?
侯小强：我觉得从投入产比来说，有两个方面，一个是要把员工融入到企业文化当中去，很多员工走了之后，弄得仇人一样，如果他离开之后能保持联系，作为企业文化的一部分。她能理解你，现在国家宏观形势不好，企业经济状况不好，必须得裁员，我觉得这是企业家的使命，企业家的使命第一就是让这个企业成为赢利组织，所以一般的员工是可以理解的，一个是当他走后，你要对他坦诚，如果条件好，你可以欢迎他再回来，我觉得第一方面就是当他走了之后，你还是要把他纳入企业管理因素。
第二是对留下来的人而言，怎么能够让员工理解、成长的一个方式，很多员工对一个企业不满，也有方方面面的原因，像我刚才推荐的一本《九型人格》的书，员工性格都不一样，有的员工只能以鼓励为主，有的员工不能说他好，你必须用一个小鞭子抽他，所以包括文化也好，企业目标也好，我刚才讲情商，必须建立在你对员工性格认知的基础上，这是一个最基本的方法，我觉得你要分析出员工、企业的目标，要找出适合这个员工的发展之路，同样是一个组织，文化应该是差不多的，但是在有的团队里面，每天都干活到9点、10点不愿意走，每天都很快乐;另外一个组织，我们公司就是这样，有的组织八九点都不愿意走，有的组织一下班整理整理视频、资料的才走，也有这样的人，就是对员工的人格一定要有清晰的认知，否则用同样的一套办法去管理是不行的，所以这是一个比较复杂的问题。
同学：我有两个问题，一个是关于文学分析，您做盛大文学的时候，其实我在盛大文学之前，就接触了像晋江文学、起点这样的名牌，但是也还有小规模的文学网站，像湘滨文学网做了八九年，我还接触过在原创文学里面的小网站，我不知道您作为这个行业里做得比较好的企业，对于小企业的发展有什么建议?
侯小强：我身边有很多人都在做这样的事情，他们是学校里面的老师，钱都是自己掏。我觉得是这样，像这种做得比较好的，我们是做文学的，我们愿意考虑一下投资机会，因为现在的环境和过去也不一样，比如早期开始的网站开始做也盗版，但是当时没有这种概念，现在不能这么做了。昨天有个同事在不断给我打电话，说有个盗版网站的管理人员被抓了，来求情，我昨天下午在开管理层会的时候，还在讲这个事情，我们的目的不是要国家去抓谁，而是为了解决盗版的问题，关键是和气生财，但是环境确实不一样，四五年前是一个样子，现在又是一种样子，所以现在的难度确实比以前大，我的建议是你们还是要找一些投资或者融资的机会，像我们前年并购的时候，小说阅读网一点收入都没有，去年的收入到了七八千万，就两年时间，第一是我们把一套商业模式移植过去了，第二是给它钱要它买版权，我们给他们投广告，给他们设计品牌等等，我们还把它一部分渠道接管过去，现在整个盛大文学收入最大的渠道一个是无线，无线是前年1月份开始做，去年已经达到1.7亿元，就是你打渠道、打品牌，帮助他们去做，我觉得今天这个组织的用意也在于此，就是让投资人和企业家多搭建几个品牌，我们还是愿意投资，我觉得机会还是会有的。
主持人：谢谢，下面最后一个问题。
同学：您做的是文化产业，在全国来说是一个比较有名的企业，我想问在二三线城市，人才和创意没有页式的情况下，人才和机会都有哪些机会?
侯小强：我觉得对于这个问题不太了解，因为从文化上来讲，它这个高地也好、包括人文习惯也好、经历也好，我通常认为文化在大的城市，可能机会比较多一些，因为文化这个东西一定是集中的，因为文化是多元的，包括价值观、方法、思维方式的基础上，它就是要有一个大的结构才能产生，而且它也比较依赖于经济，包括这些势，所以我按照通常的理解来讲，我只能说在大的城市、大的有文化传统的，像北京和上海就比较好，但是北京做文化产业就比上海更好，因为它的资源更集中，人们的意识也更强一些，所以大城市的机会更多一些，小的城市机会也少一些，但是我不了解，没有一个结论。
